收录于话题
盛威集团成立于1998 年，自2005年起成为中国机电商会会员，主要专注安防产业（保险箱、枪柜、保密柜、防盗门、安全门、金库安全设备等实体安全防护产品和相关解决方案）、通信产业（提供数据中心解决方案、智慧小区解决方案、智慧城市解决方案、智慧停车解决方案的设计、产品生产和项目施工等，产品种类包括各类机柜及其附件和配件、PDU、智能一体柜和机房冷热通道）的研发生产，是全球相关领域行业的领航者之一。
本文是盛威集团2018年以来中美贸易摩擦背景及情势变迁下，与美国客户业务往来的一些生动案例与经验分享。
会后，由于担心因中美贸易摩擦失去美国市场，整个国庆也没有什么好心情。节后，就是广交会。10月份的广州仍是炎炎夏日，但是这次，仿佛天气也感受到了中美贸易摩擦的阴霾，下雨降温。不过，虽然下雨降温，但我们的摊位依然人气爆棚，新老客户接踵而至，订单满满。虽然广交会的收获挺大，但一想到中美贸易摩擦，我仍心感不安。
左右滑动查看更多
由于中美贸易摩擦，国内很多有实力的企业，纷纷到东南亚置地办厂，有的是开分厂，有的则直接把国内工厂关了，到东南亚办厂。2007年，我们在胡志明市开了一家工厂。2017年又建了第2家工厂。
2018年11月25日，徐老师带领我们几位合伙人到泰国、越南等几个东南亚国家去考察市场，看是否有合适的“土壤”开工厂。几天的行程下来，市场考察了，但在哪儿开工厂还没选好。主要原因是，这里的地价、租金等费用较之前抬高了很多, 再加上时间成本、转移所产生的各种费用，从投入产出比来说，已经很不合适再来这里买地建厂房、开工厂了。
我静下心来想了想，发现：美国与中国打贸易战，除了关税这招以外，主要是美国制裁中国的芯片产业以及跟芯片相关的上下游产业链。中国除了先进制程的芯片受制于美国，其他几乎都可以自行生产。反过来看，除了芯片以外的任何产品，包括小到一枚螺丝都可以产自中国。基于这样的想法，我发现说不定中美贸易摩擦打的越久，对我们越有利。带着这样的想法，我回到了公司，打算在实战中验证一下这个发现。我要求公司所有业务人员，在与美国客户联系的时候，要大力宣传我们的越南工厂，告诉他们，我们可以把他们的订单放到越南生产，从而满足客户供应商多元化的要求。
经过一段时间的宣传，效果出来了。有一些客户，开始将订单转移到越南生产基地，并与我们接触。第一个与我们接触的客户，简称A，从2000年左右开始与我们合作，最高时候，一年合作800万美元。由于甲工厂低价竞争的原因，该客户现在与我们的合作金额不到100万美元。现在一行3个人来找我们洽谈，带队的是负责采购的副总裁。下面是商务谈判的大致内容。
A表示：希望我们越南工厂能承接他们的订单。（这就是我想要的）。
我对他们说：你们公司的订单没有在我们的转移计划之中，因为我们首先要保证大客户的订单，大客户的标准是年成交额在500万美元以上，现在你们的订单量与500万美元相比，差距实在太大了。
A表示：现在一下子下全年500万美元的订单量不现实，是否有折中的方法。
我考虑一下后答复他，是否可以在第2季度结束前，下200—300万美元的订单，这样，我就有理由与公司去讨论了。
A表示同意。
到此，初步目标达成，订单量来了。接下来，要谈的价格。我说，我们的价格不能以甲工厂的报价为准。在宁波工厂生产，要以宁波工厂的报价为准；到越南工厂生产，要以越南工厂的报价为准。
A表示：这合理，不过，他要求在宁波工厂生产的同时，越南工厂也要同时生产。
价格目标也达成了。没有陷入低价竞争的恶性循环中（跳出低价恶性竞争，是我一直想要做的）。
会谈结束后的第2天，我们就收到了他们第2季度的订单。目标的达成，整个团队、整个公司信心倍增，没有想到居然可以利用中美贸易摩擦，来争取订单和提高价格。
(上下滑动查看更多）
第二个比较有典型的客户，简称B，是在4月份的广交会上认识的。B也是与我们合作很多年的老客户，也是因为低价的原因被乙工厂抢了很多订单。B的采购经理是个美国白人。下面是我们的洽谈内容。
他说：我想参观你们的越南工厂，然后再决定是否与我们合作。
我说：我们非常尊重你们的需求，但是你们一点都不尊重我们。
他对我的话表示不理解。
我继续说：2017年，我们公司的高管在集团董事局主席Mr.Safe带领下，到你们总部，与你们CEO一起洽谈合作事宜，谈判过程非常愉快，双方达成了合作意向。
他说：我也出席了这次谈判，确实如你所说。
我继续说：但我们的代表团回国后，就收到你们的通知，说你们的市场部门认为盛威可能是你们的竞争对手，不能与盛威合作，会谈上达成的意向取消，这太开玩笑了，一点都不认真。
他说：我表示很遗憾，市场部门确实是这么认为的。
我说：让不让你们参观盛威的越南工厂，不是我说了算，是你说了算。基于合作对等原则，如果你们把盛威定位为竞争对手，那么盛威就不会给你们看越南的工厂；如果你们把盛威定位为合作伙伴，盛威大门向你们敞开。
他说：我们当然是把盛威定位为合作伙伴。
我说：那你就先拿出点诚意出来，把订单先转移50%过来，把下半年的新产品开发计划也给我们。
他说：这个他要回去考虑一下。
临行前他表示，从来没有想到中国的供应商会像我这样与他谈判。
B客户至今没有与我们合作，还是在与乙工厂合作。据了解，B是乙工厂最大的客户，B一撤单，乙工厂就要关门，B在乙工厂拥有绝对话语权，乙工厂被B拿捏的死死的，一点反抗的勇气都没有。
(上下滑动查看更多）
下面说一下我主负责的通信产业的客户，简称C，与C的认识是在与丙工厂竞标某国的一个项目中认识的。丙工厂的报价是我们的一半，就报价问题，C约我到上海办公室面谈。我如期赴约。下面是我们的合作洽谈内容。
C诈说：你们不实诚、乱报价。
我顺着他的话说：对方报价太高，我可以在他们报价的基础上再打对折。
这句话，打乱了C的节奏。
C问我：什么意思。
我没有回答他的问题，而是反问：如果我们按照这样的价格接你们的订单，你会有安全感吗？
与会人员集体安静了一会儿。然后
C说：给我一个合作的理由。
我拿出事先准备好的PPT，通过PPT让C了解了我们的专业性。
最后C说：来都来了，难道不带点“礼品”？
然后，我们在欢声笑语中以让利1个点达成了合作，这1个点就是“礼品”。到2019年，我们已经合作5年了。
暑假期间，C希望能在我们越南工厂生产通信产品。
我对他说：现在越南工厂只生产安防产品，不生产通信产品。
他说：总部已明确要求把主要产品的供应链转移出中国。
经过几场会议，几番讨论，我们决定收购一家越南现有的工厂生产通信产品。于是分头去找工厂。9月份，C与我一起到越南考察有意向合作的6家工厂。经过考察，我们确定收购一家位置比较靠近中国的工厂。
在越南一周的考察期间，C与我单独相处比较多，他向我吐槽：转移供应链其实就是换个地方把供应商重新培养一遍，以往我们只是更换配合不好的供应商，现在即使合作好的供应商也要更换掉，主要是政治原因，一刀切，这种事情不难，但很烦，等于把20年前的工作全部重新做一遍，更烦的是这次要飞很多不同国家，工作量大大增加。
我说：让我们帮你分担一点，减少一点你的工作量。于是在2019年11月份，我们入股了那家工厂。
报价、打样、确认样品，开模，一切都在有条不紊的进行中。报价牵涉到效率，单位时间内产出越高，生产效率就越高，产能就越高，相应的报价也就越低。越南工人低下的工作效率，直接让报价飙升。越南工业基础薄弱，也是效率降低、报价飙升的原因。工厂内的所有设备，都是进口，稍微一个零件有问题，就要等待进口，等的时间，短则1个月，长则3个月。后来，经过协商，我们生产要用到的模具，都从国内运过去，假设开模需要一个星期，再加上运输和清关，又一个星期，也就是说最快也要2个星期。有段时间，我们甚至想在中越边境设一个加工车间来配合越南工厂生产前道工序。除了设备从其他国家进口，原材料也要从其他国家进口。到了2023年，甚至连电力也要从我国进口。这些都导致越南的生产成本比国内高出40%左右。
到了2020年1月，新冠疫情来了。新冠疫情给我们打开了一个全新的世界，让我们走出了一个全新的模式来应对中美贸易摩擦所带来的不利因素。
当印度疫情大爆发的时候，C对我们说，要我们做好准备，准备接收印度转移过来的订单，预计年订单额会再增加5亿。
这大大超出了我们的预期，也打乱了我们的计划，更让我们看到了商机。我们立刻安排7位技术人员到越南工厂去，协助承接订单。但是我们想得太美好了，没过多久，越南疫情也爆发。技术员们在越南工厂工作了4个月后回国了。虽然，没有完成预定目标，但是，让越南工厂能够生产几个型号的产品，可惜效率依旧只有国内的30%，疫情让效率更低。
C火急火燎的给我说，美国那边的库存告急，要我们抓紧时间生产和发货。
我说，不可抗力的疫情，让越南工厂没办法正常开工，是否可以把订单转移一部分到国内生产？经过几轮交涉，他们同意把订单转移到国内。
接下来又牵涉到价格问题了，他们要把越南的价格改回中国的价格。
我说，再这么一折腾，时间更长，不要改价格了，多出部分，就当作未来培养越南工厂的费用吧。
C听了后，默认了。于是，我们的订单就这么增长了，利润就这么提高了。
2021年，欧美各国担心中国再次因疫情防控而引起供应链吃紧甚至中断，纷纷下订单给中国的企业。原计划2021年把工厂设备更新一下，只能搁浅，先生产订单再说。当时越南疫情已经放开，但国内还没有放开，直飞还没有恢复，一趟来回的时间成本实在太高了。自从2020年技术员们回来后，已经一年多了，我们没有安排人去越南工厂。期间，C越南公司已经与我们越南工厂接触上了，随着他们接触的频次多了，他们双方的野心就凸显出来了，他们2个居然越过我们，勾结在了一起。说起来的理由很冠冕堂皇，就是价格太高，市场接受不了。市场能否接受，是你越南公司说了算吗？
事情是这么被发现的。我们要定期校对零配件的库存，2次盘点校对都发现库存数不对，一次是巧合，2次就不正常了。正在这时，越南工厂居然向我们要某笔订单货款，我们一查，根本没有收到过C给我们的该笔订单。这是怎么回事？彻查发现，原来C越南公司直接与我们越南工厂说好了，要生产多少台，然后工厂生产了，把货也发了。于是，就对越南工厂说，谁让你们生产的，你们就找谁去要货款，反正我们没有叫你们生产过。这样一来，越南工厂慌了，都招供了。然后我收到了C越南公司总经理的致歉电话，讲了一大堆冠冕堂皇的理由。经过与C沟通了解到，从C的角度出发，他们的越南公司总经理是在做飞单，由于没有书面证据，为息事宁人，就把这件事情定性为我们越南工厂理解有误而导致的误会。为避免类似的事情再次发生，C公司的供应商系统中删除了我们越南工厂的联系方式。这就是在做规矩，利用C的规则来做规矩。这也是“转移”供应链很重要的一个方面，不能再养白眼狼了。
2022年，C对我们说，越南政府已经宣布，疫情不再是不可抗力因素，希望我们能提升越南工厂的产能。我说，国内疫情防控还没有放开，我们还是不能出国，没法改变越南工厂的现状。大部分的订单依然是在国内生产，供应链转移还是在路上。与其去海外抢订单，不如把手上的客户服务好，把订单做好，把技术研发好，这些做好了，客户自然而然就会来了。
2023 年疫情一放开，客户蜂拥而至。年后，接到一位发小的电话，他说疫情放开了，应客户需求，要把供应链转移出中国，客户希望能转移到墨西哥，他要去墨西哥考察一下市场。2 周以后，他从墨西哥回来，我们又通了一个电话。电话那头的他，一个劲的吐槽墨西哥的营商环境太差，从地价、房租，电费、人工费、配套供应链等经营性费用和成本，还讲到了治安、环保、法律，所有的这些还不如越南。
与小伙伴通话后不久，一位美国老朋友给我来了封邮件，他从原先公司跳槽到了一家新公司，该公司是做新能源的，他们在美国和墨西哥都有工厂，由于效率问题，需要把疫情前转移到墨西哥的订单，重新回到中国，但是之前与他们配套的工厂已经停产，考虑到我们之前与他的合作，非常赞赏我们的专业性，希望我们能为他的新东家提供一下服务。到截稿时，他们已经收到我们的样品了，顺利的话，不但又多了一个新客户，而且还进入了一个新行业。真的是客户需要我们。
●展位上样品质量一定要上乘，要拿得出手
● 专注于研究新产品新技术
● 在培养新人方面多下力气
● 从生产到销售，都要以创新思维引领
● 不搞低价竞争，好客户真不差你让出来的那几个点
● 不要在客户面前诋毁自己同行
1.对世界大环境的了解：自 2018 年以来，中美贸易冲突，加上疫情，再加上俄乌冲突，国际大环境是风高浪急。美国提出了“近岸外包”和“友岸外包”，加剧了我们出口的困难度。对于我们行业来说，美国的友邦们不是很给力，他们的两项外包实施起来困难系数很大，一时难以开展起来。
2.对目标市场的了解：该国内有多少家与该客户的同样 level 的企业，他们各自的供应链体系分别是怎么建立的，是否稳健，是否受中美贸易冲突等国际大环境影响？市场环境是供大于求，还是供不应求。
3.对客户的了解：我们在客户心目中的定位是什么样的，是要被抛弃的，还是永不分离的？客户的公司业绩增长如何？会不会被收购？被哪个金主收购？除了我们以外，还有没有其他备胎供应商？备胎供应商与我们相比，各自的优劣势分别是什么？
4.对自己的了解：公司的发展重点是不是在该国？是不是在该行业？公司的产能、设备、技术、品质等现状和未来 3 年内的规划是怎么样的？
5.对竞争对手的了解：与我们同样 level 的工厂现状如何？
以上提到的 5 点，是大的方向。经此可以衍生出更多信息，这些信息有助于我们更好的认清形势，做到更好的知知己知彼。基于这 5 点，我们就能够在风高浪急的国际环境下，做出很明智的决策。风浪越大，鱼越贵。